„Die Chemie muss einfach stimmen“

Ein tolles Gefühl, wenn die Chemie zwischen Sozialunternehmer und Impact Investoren stimmt und beide Seiten sich auf Augenhöhe begegnen. Doch wie bereitet man sich am besten darauf vor?

Oliver Queck, Mitgründer von JobKraftwerk, über unternehmerisches Können, Pioniere bei Kommunen und Stiftungen und ein klares Kapitalgeber-Profil.

Oliver, ihr seid in 2016 mit einem Geschäftsmodell gestartet, das durch optimierte öffentliche Verwaltungsprozesse eine schnellere Integration von Geflüchteten bewirken will. Wie erlebst du die Thematik heute: Hat sich die Aufmerksamkeit für die gesellschaftliche Eingliederung von Migranten „verflüchtigt“?

Medial ist das Thema sicher von der Agenda gerutscht – außerhalb von gelegentlichen Negativ-Schlagzeilen, natürlich. Aber bei den Städten, Gemeinden und Kommunen ist es immer noch topaktuell. Die Herausforderungen, Geflüchtete innerhalb von mindestens 5 bis 10 Jahren in Arbeitsmarkt und Gesellschaft zu integrieren, sind ja weiterhin vorhanden. Es kommen zwar nicht mehr täglich 1.000 neue Menschen hinzu, die man plötzlich in Stadt oder Landkreis unterbringen muss. Aber die vorhandenen Migranten müssen weiterhin betreut, in eigene Wohnungen gebracht, mit Qualifizierungsmaßnahmen und Sprachkursen aufgebaut und mit ersten Praktika versorgt werden. In der Zuwanderung ist die Spitze vorbei, doch in der Betreuung fängt die Arbeit erst richtig an.

Kann eure digitale Lösung für die Sozialarbeit eine echte Systemveränderung bewirken oder bewegt sich der Impact eher im Bereich der Optimierung?

Wir strukturieren die Systeme durchaus neu. Es geht uns nicht darum, Daten lediglich aus den Aktenordern in eine App umzuschichten. Wir haben sehr viele Workflows automatisiert und hinterlegt, erstmals einen DSGVO-kompatiblen Informationsaustausch zwischen Betreuern und Betreuten ermöglicht, sowie Integrationsmanagern und Sozialarbeitern die Chance gegeben, ihre Besuche vor Ort auch außerhalb des Büros zu dokumentieren. Selbstverständlich spielt da auch ein Effizienzgewinn mit hinein.

Strahlt dieser Effekt auch weiter aus als „nur“ bis zu euren direkten Stakeholdern?

Absolut. Unsere Pilot-Kommune Reutlingen ist unglaublich stolz darauf, dass ihre Pionierarbeit sich mittlerweile auf die Hälfte der baden-württembergischen Landkreise ausgeweitet hat. Das spricht sich jetzt auch zunehmend außerhalb des Bundeslandes herum.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die ihr für euer heutiges Geschäftsmodell aus diesem Pilotprojekt gewonnen habt?

Wir haben gelernt, wie Sozialarbeit in Praxis funktioniert. Meine Mitgründer Tom Lawson, Benedikt Frings und ich hatten ja zu Beginn so gut wie keine Ahnung davon. Weitere Aha-Erlebnisse kamen dann in den Veranstaltungen, die wir mit Hunderten von Geflüchteten und Betreuern über Monate hinweg organisiert haben, um die ersten Produktversionen zu testen. Wenn man zum Beispiel ein langes Formular auf Arabisch und Farsi erstellt, funktioniert es deshalb nicht unbedingt besser. Erst ein persönlicher Interviewprozess mit entsprechender Begleitung bringt den erhofften Fortschritt. Ohne die größtenteils ehrenamtlichen Ressourcen, die uns der Landkreis damals zur Verfügung gestellt hat, wäre unser Erfolg kaum möglich gewesen.

Inzwischen gehören neben Geflüchteten auch Obdachlose zu eurer Zielgruppe. Was ist der Grund für diese Erweiterung?

Wir haben schnell gemerkt, dass echte Arbeitsmarktintegration viel länger dauert als ursprünglich angenommen. Auch in einem kleineren Unternehmen muss ein Migrant Sicherheitsanweisungen verstehen können sowie viele andere Herausforderungen meistern. Das lässt sich nicht auf die Schnelle bewerkstelligen. Außerdem haben wir erkannt, dass die Sozialarbeiter eine wesentliche Rolle bei der Integrationsvorbereitung spielen und wir unsere Lösung mit ihnen gemeinsam entwickeln sollten. Deshalb haben wir unser Geschäftsmodell auch stärker auf diese wichtige Schnittstelle konzentriert. Die Sozialarbeiter schätzen unsere offene Kommunikation sehr, geben uns Anregungen, loben uns, sagen aber auch klar, was nicht funktioniert. Es ist eigentlich der typische Prozess für einen Lean Startup: man stellt Hypothesen auf, überprüft sie und setzt dann das um, was für den Nutzer am meisten Sinn macht.

Eine gemeinsame Sprache mit diesen Nutzern zu finden, ist sicher auch nicht ganz leicht.

Das stimmt, aber bei uns hat es sehr gut funktioniert. Entgegen der landläufigen Meinung sind die Menschen, mit denen wir in der öffentlichen Verwaltung zu tun hatten, nämlich sehr jung. Das Durchschnittsalter von Sozialarbeitern liegt bei 35. Das übliche Bild einer verstaubten, unflexiblen Bürokratie können wir somit überhaupt nicht bestätigen. Im Gegenteil: In den Landkreisen spüren die Verwaltungsmitarbeiter den Puls der Zeit und die Probleme sehr direkt. Deshalb haben sie auch ein großes Interesse daran, etwas zu bewegen.

In eurer zweiten Pilotkommune Friedrichshafen hat die elobau Stiftung Pionierarbeit mit euch geleistet.

Richtig. Im April 2017 sind wir dort gestartet, nachdem uns Peter Aulmann kennengelernt hatte. Für beide Seiten war das eine tolle Zusammenarbeit, die unser Modell entscheidend angeschoben und für die Skalierung vorbereitet hat.

Bei eurer Wachstumsfinanzierung hat mit der Hans-Weisser-Stiftung ein weiterer Philanthrop Pionierarbeit geleistet und sein erstes Impact Investment gemacht. Wie „investment-ready“ habt ihr euch gefühlt, bevor es ans Kapitaleinsammeln ging, und hat sich diese Selbsteinschätzung bewahrheitet?

Mit unseren jahrlangen Erfahrungen in der Industrie waren wir sicher nicht die typischen Start-Up Gründer. Deshalb haben wir uns auch sehr investitionsbereit gefühlt. Wir hatten unseren Finanzplan und unser Pitch Deck komplett fertig und mussten eigentlich nur noch das Profilvideo in den Kasten bekommen. Auch in puncto Investoren wussten wir genau, was wir wollen und was wir nicht wollen. Vor den ersten Gesprächen haben wir uns beispielsweise sehr genau angeschaut, wo sich die Investoren noch engagieren, ob das zu uns passt und ob wir einen Mehrwert auch über die Kapitalbereitstellung hinaus von ihnen bekommen können.

Und wie waren eure Erfahrungen während des Pitches?

Unglaublich angenehm, entspannt und auf Augenhöhe. Das Wichtige ist ja, dass auf beiden Seiten der Funke überspringt. Das kann man nicht steuern und erzwingen. Die berühmte Chemie muss einfach stimmen. Wir hatten aber auch Gespräche, in denen das nicht der Fall war. Dann haben wir uns schnell entschieden, dass wir diese Kontakte nicht weiterverfolgen möchten.

In eurer Nachrangdarlehensfinanzierung sind mit einer Stiftung, einer ethischen Bank und einem Privatinvestor sehr unterschiedliche Investorentypen zusammengekommen. Gibt es da nicht automatisch Reibungspunkte?

Nicht unbedingt. Wir sind mit dieser hybriden Kombination eigentlich sehr glücklich. Natürlich haben wir zu Beginn darauf geachtet, dass die Konditionen und Berichtspflichten möglichst homogen zwischen den verschiedenen Kapitalgebern sind. Mit der GLS Treuhand, der Hans-Weisser Stiftung und dem Privatinvestor hat das zum Glück sehr gut geklappt.

Hat sich eure Wirkungslogik durch die Diskussionen mit den Investoren verändert?

Wesentlich verändert nicht, aber verfeinert. Zwei unserer drei Investoren haben ihr Nachrangdarlehen ja mit einem sozialen Wirkungsanreiz verbunden. Wir waren uns einig, dass reine Outputs wie registrierte Nutzerzahlen oder -aktivitäten für unsere Wirkungskette nicht genügen würden. Natürlich ist der eigentliche Impact schwer zu messen, da wir das Tool bereitstellen, aber nicht direkt am Integrationsprozess beteiligt sind. Dennoch konnten wir ein schönes Modell definieren, in dem gemessen wird, wie die Sozialarbeiter, die direkt mit unserem Tool arbeiten, die Veränderung bewerten.

Inwieweit wart ihr zuvor schon mit hybriden sozialen Finanzierungsmodellen und ihren Vor- und Nachteilen vertraut?

Wir haben uns im Vorfeld mit den relevanten Modellen beschäftigt und wussten, dass soziale Wirkungsanreize ein Bestandteil sein können und für uns auch sollen. Sie helfen uns, den Impact im täglichen Management immer auf dem Schirm zu haben. In Bezug auf traditionelle Finanzierungsoptionen war uns schnell klar, dass wir keine Anteile abgeben wollen und somit Eigenkapital nicht infrage kommt.

Warum kein Eigenkapital?

Für unser Geschäftsmodell, bei dem wir direkt mit öffentlichen Verwaltungen zusammenarbeiten, bringt es keinen Mehrwert, weil es auf Landkreis-Ebene kaum Eigenkapital-Investoren gibt, die auch relevante Netzwerke mitbringen können. Auf der Bundesebene wäre das etwas anderes.

Und wie habt ihr die Zusammenarbeit mit FASE empfunden?

Sehr partnerschaftlich und strukturiert. Ohne FASE wären wir an diese Art von Investoren gar nicht herangekommen. Hier und da hat es sicher etwas länger gedauert als erwartet, aber das wichtige Ziel haben wir zusammen erreicht.

Was sind aus diesen Erfahrungen heraus deine zwei wichtigsten Tipps für Sozialunternehmer, die noch vor ihrem ersten Impact Investment-Abenteuer stehen?

Mein wichtigster Tipp ist, ein durchdachtes Geschäftsmodell und einen anständigen Business Plan parat zu haben, ganz gleich ob man nun eine Non-Profit oder For-Profit Organisation hat. Du bist Unternehmer, ob nun „sozial“ davor steht oder nicht. Was ebenfalls sehr wichtig ist, ist zu wissen, welche Art von Kapital man genau will und was man damit anfangen möchte. Diese beiden Faktoren sind nach meiner Einschätzung ganz entscheidend für Erfolg oder Misserfolg bei der Suche nach Impact Investoren.

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